麦当劳入华 前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链

　　时代周报-时代(dài)在线

　　“有人说，不(bù)出海就出局。对很多中国企(qǐ)业来讲，如果不抓住这(zhè)一次(cì)出海浪(làng)潮的话，就会失去很多机会。”海底捞国际控(kòng)股（06862.HK，下称海底捞
）董事会副主席周兆呈在2024全球智慧物(wù)流峰(fēng)会道(dào)出这样一番(fān)感慨。

　　全(quán)球产业链(liàn)的重组、数字(zì)化基建的发展、高度内卷的国内市场，种种变量促使着中国麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链企业涌向大航海(hǎi)时代。

　　但出海意味(wèi)着创新、冒险 与不确(què)定性。阿里(lǐ)巴巴集团联(lián)合创(chuàng)始人及主席蔡崇信指出，全球化不只是把中国(guó)商品卖到全球，也不只是建立跨境(jìng)的电商和物(wù)流通道(dào)，当前全球(qiú)产业布局正在深度调整，新兴的制造中心涌现，将改(gǎi)变生(shēng)产(chǎn)制造和消费市场之间的布局关系。

　　随着中国(guó)企业驶入(rù)深(shēn)海，如(rú)何(hé)真正实现海外本地化发展是一大
课题。

　　要出海，供应
链先行

　　2023年被称为餐饮出海元(yuán)年。海底(dǐ)捞、呷哺呷哺(bǔ)、朱光玉火锅、正新鸡排等中国(guó)餐饮品牌纷纷在海外开设门店(diàn)。有(yǒu)机构(gòu)数据显示，预计2026 年，海(hǎi)外中式餐饮市场规模有望达到(dào)近3万亿元的市场(chǎng)规模。

　　周兆呈用“兵马
未(wèi)动(dòng)，粮草先行”来形容(róng)供应链在出海过(guò)程(chéng)中的重要性(xìng)，“把(bǎ)供(gōng)应链做到极致，才能够确保整个出海过程的成功。”

　　中餐(cān)想要(yào)跨洋过海，绕不过供应链的严酷考验。

　　周兆呈指出(chū)，在餐饮行业的平均成本结构当中(zhōng)，供应链或者食材的成(chéng)本占到40%以上，但供应食材能否实现有效的运输、清关，以
及保证与国内一样的水(shuǐ)准与(yǔ)新鲜度，却(què)面临很大的困难。比如，中餐的(de)特色食(shí)材和调味品在海(hǎi)外量少价贵，而从国内采购(gòu)则可能(néng)面临相
关政策的限制。

　　2012年，海底(dǐ)捞海外首家门店落子(zi)新加坡时，创始人张勇表(biǎo)示，“国(guó)际化并不是我们当(dāng)务之(zhī)急，而是流程化和
制度化。”张(zhāng)勇推崇的公司有两个，一(yī)个是麦当劳，另(lìng)一家是美国餐饮供应链公司Sysco，均是供应链管理出色的公(gōng)司。

　　麦(mài)当劳于1990年进(jìn)入中国市场，在深圳罗湖开了内地第一家(jiā)麦当劳(láo)餐厅，目前，其在中(zhōng)国门(mén)店数量近6200家。峰会现场，麦当(dāng)劳(láo)中国供应链副总裁施云(yún)以“薯条”的故事为例，分享了麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链麦当劳进入中国市场的打法，“在进入中(zhōng)国的时候，如何能将(jiāng)这样黄金品(pǐn)质的薯(shǔ)条(tiáo)带(dài)给消费(fèi)者，这对我们来(lái)讲(jiǎng)是一个(gè)挑战(zhàn)。”

　　施云透露，在第(dì)一家门(mén)店开(kāi)设前的三到四年，麦当劳与供应商一直在中国寻找适合(hé)种(zhǒng)植(zhí)特殊(shū)土豆品种的基地。据了解，在内蒙(méng)古花了几年种(zhǒng)出来以后，麦当劳才敢用 这个(gè)土豆做薯条。

　　“麦当劳在进入中国市(shì)场的前(qián)十年一(yī)分钱都没有赚，把所有利润拿出(chū)来补贴上游供应商，构建我们的供(gōng)应(yīng)链体系(xì)，这一定会给出海企业带来一定的借鉴。”施云称。

　　与(yǔ)麦(mài)当劳、肯德基(jī)等国(guó)际餐饮巨头在国内的深耕程度相比，中(zhōng)国餐饮的出海不过十余年头，本土供应体系仍处于建设中(zhōng)。截(jié)至2024年6月30日，海底捞旗下国际平台特海国际（09658.HK）在海外(wài)共运营有122家海底捞餐厅，较去年同期净增加7家。

　　这家公司(sī)今年5月实现港(gǎng)股、美股双重上市，其(qí)募集所得资金净(jìng)额的10%便将用于投资供应链管理能力，例如建设更多的中(zhōng)央(yāng)厨(chú)房，截至(zhì)2023年底，特海国际在海外共有1615家供应(yīng)商。茶饮企业(yè)茶百道也在招股书中披露，计划将5%的IPO募集资(zī)金用于支(zhī)持海外(wài)市场的供应(yīng)链能力。

　　全球化VS本
土化

　　当前，中国(guó)企业的出海热情空(kōng)前高涨，但他们还需
要面临的一大问(wèn)题是，国内的生态系统无法在海外整体复制(zhì)。

　　“有的实现品(pǐn)牌出海，但是管理未出(chū)海；有(yǒu)的实现产品出海，但是消费场景未(wèi)出(chū)海，缺乏对当(dāng)地消费者心智(zhì)的了解。”周(zhōu)兆呈指出。

　　唯识资本创始人边潇男同样强调本土化运营的(de)重要性。唯识资本投资了拼多多和SHEIN等中国大型电商平台，“中国企(qǐ)业出海，尤其是中国电商出海的过程，核心(xīn)挑战(zhàn)是‘Globalization’和‘Localization’，我们造(zào)了一个新的词(cí)‘Glocalization’（全球本(běn)土化）。”

　　其(qí)中，许多出海企业都提到了人才(cái)管理团队的本(běn)地化。

　　相比熟悉的国内市场，海外有着截然不同的市场环境与约束。有国际航运公司中(zhōng)国(guó)高管就在会(huì)上直言，许多中国企业期望将管理上(shàng)的成功经验或理念灌输到当地员工(gōng)身上去，比如工作时长与(yǔ)强度，但会受到当地法律和习惯性的挑战。

　　同时，中国企业也需要熟(shú)悉当地(dì)的合作伙伴，来帮助其更快地落地与做(zuò)好风(fēng)险管理。

　　周兆呈亦指出，在海底捞海外发展中，也非常注(zhù)重在管理和运营当中的(de)本土化。以人(rén)才管理为(wèi)例，海底(dǐ)捞目前在国外的(de)122家门店当中，已接近(jìn)四分之一的门店经(jīng)理都实现(xiàn)了由在地国家国籍的人来担任。“所谓(wèi)的本土化就是最终要看海(hǎi)外门(mén)店聘请了多少本土的员工，服务了多(duō)少本土的顾客。”

　　边潇男则(zé)透露，唯识资本(běn)投资的头部(bù)电商(shāng)之所以在过去短短三四年间，迅速占领巴西、墨(mò)西哥(gē)等海外(wài)市场并实现高(gāo)增长、高盈利(lì)，正是因为其组建了囊括生产、供给、招商、运营等的本土团队，且整个(gè)在地团队90%以本地人 为主。

　　放权的过程并不
容易，边潇男直言，这些中国电(diàn)商公司“付出(chū)了巨大的努力”，克服了许多(duō)管理传统及阻力(lì)，充(chōng)分地将权力下放给了当地团队，“80%的工作完全交(jiāo)给本地团队去做决策。”

　　中国品牌迈向全球企业的路，注定是一个“打翻”固(gù)有经验(yàn)与(yǔ)模式的过程。随着(zhe)出海走到激烈竞争时(shí)期，更加考验企业在(zài)异地土壤扎根的能力。

责任编辑：石(shí)秀珍(zhēn) SF183

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