麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链

　　时代(dài)周报-时代在线

　　“有人说(shuō)，不出海就出局。对很多中国企业(yè)来讲，如果(guǒ)不抓住这一次出(chū)海浪潮的话，就会失去很多机会。”海底捞国际控股（06862.HK，下(xià)称海底捞(lāo)）董事(shì)会副主席周兆呈在2024全球(qiú)智慧物(wù)流峰会道出这样(yàng)一番(fān)感慨。

　　全球(qiú)产业(yè)链的重(zhòng)组(zǔ)、数字化基建的发展、高(gāo)度内卷的(de)国内市场，种种(zhǒng)变量(liàng)促使着中国(guó)企业(yè)涌向大航海时代。

　　对(duì)许多中国企业而言，“出海(hǎi)”逐渐从(cóng)一个选择项变成必选项。

　　但出(chū)海意味(wèi)着创新(xīn)、冒险与(yǔ)不确定性。阿里巴(bā)巴集团联合创始人及(jí)主席蔡崇信(xìn)指出(chū)，全球化(huà)不只是把中国商(shāng)品卖到全球，也不只是建立(lì)跨境的电商和(hé)物流通道，当(dāng)前全球产业布局正在深度调整，新兴的制造中心涌现，将改变生(shēng)产制造和消费市场之间的布局关系。

　　随着中国企业驶(shǐ)入深(shēn)海，如何真(zhēn)正(zhèng)实现海外本地化(huà)发展是一大(dà)课题。

　　要出海，供应链先行

　　2023年被称为餐饮出海元年。海底捞、呷哺呷(gā)哺、朱(zhū)光玉(yù)火锅、正新鸡排等中国餐饮品牌纷(fēn)纷在海外开设门(mén)店。有机(jī)构数据显示，预计2026 年，海外中式餐饮市场规模有望达到(dào)近3万(wàn)亿元(yuán)的市场规模。

　　周兆呈用(yòng)“兵马未动(dòng)，粮草先(xiān)行”来形容供应链(liàn)在出海过程中的重要(yào)性，“把供应(yīng)链做(zuò)到极(jí)致，才能够(gòu)确保整个出海过程的(de)成功。”

　　中餐想要跨洋过海，绕不过供应链的(de)严酷考验。

　　周兆呈指出，在餐饮行业的平均成本结构(gòu)当中，供应链或者食材的(de)成本占到(dào)40%以上，但供应食材能否实现有效的运(yùn)输(shū)、清关，以及保证与国内一样的水(shuǐ)准(zhǔn)与(yǔ)新鲜度，却(què)面临很大(dà)的困(kùn)难。比如，中餐的特色食材和调(diào)味品在海外量少价(jià)贵，而从国内采购则可能面临相关政策的限制。

　　2012年，海底捞海外首家门(mén)店落子新加坡时，创始人张勇(yǒng)表示(shì)，“国际化并不(bù)是(shì)我们当务之急，而是流程化和制度化。”张勇(yǒng)推崇的公(gōng)司有两个，一个是麦当劳，另(lìng)一家是美国餐饮供应链公司Sysco，均是供应链管理出色的公(gōng)司。

　　麦当劳于1990年进入中国市场，在深圳罗湖开(kāi)了内地第一家麦当劳(láo)餐(cān)厅，目前，其在中国门店数量近6200家。峰(fēng)会现场，麦当劳中国供应(yīng)链副总裁施云以“薯条”的故事为例，分(fēn)享了麦(mài)当劳(láo)进入(rù)中国市场的打法，“在进入(rù)中国的时候，如何能将这(zhè)样黄金(jīn)品质的薯条带给消费者，这对(duì)我们来讲是一个挑(tiāo)战。”

　　施云透(tòu)露，在(zài)第一家门店开设前的三(sān)到四年，麦当(dāng)劳与供应商一直在中国寻找适合种植特殊(shū)土豆品种的基地。据了解(jiě)，在内蒙古花了几年种出来以后(hòu)，麦当劳才敢用这个土豆做薯条。

　　“麦(mài)当劳在(zài)进入中国市场的前十年一分钱都没有赚，把所有利润拿出来补贴上(shàng)游(yóu)供应(yīng)商，构建我们的供(gōng)应(yīng)链体(tǐ)系，这一定会给出海企(qǐ)业带(dài)来一定的借鉴。”施云称。

　　与麦当劳、肯德基(jī)等国际餐饮巨头在国内(nèi)的深耕程度相比，中国餐饮的出海不过十余年头，本土供应体系仍处于建设(shè)中。截至2024年(nián)6月30日，海底(dǐ)捞旗(qí)下国际平台特海国际（09658.HK）在海外共运营有122家海底(dǐ)捞(lāo)餐厅，较去年同期净增(zēng)加7家。

　　这家(jiā)公司今年5月实现港股、美股双重上市，其募集所得资金净额的10%便将用于(yú)投资供应链管理能力，例如建设更多的中央厨房，截至2023年底，特海国际在海外共有1615家供应商。茶饮企业茶百道也(yě)在招(zhāo)股书中(zhōng)披露，计划将5%的(de)IPO募集资(zī)金(jīn)用于支持(chí)海外市场的供应链(liàn)能(néng)力。

　　全球(qiú)化VS本(běn)土化

　　当前，中国企(qǐ)业的出海热(rè)情空(kōng)前(qián)高涨，但他们还需要面临的一大问题是，国(guó)内的生态系统无法在海外整体复制。

　　“有的实现品牌出海，但是管(guǎn)理未出海；有的实现产品出海，但是消费场景未出海，缺乏对当地消费者心智的了解。”周兆呈指出。

　　唯识资本创始人边潇男同样强调本土化运营的重要性。唯识资本投资(zī)了(le)拼多多和SHEIN等中国(guó)大型电商平(píng)台，“中国(guó)企业出海(hǎi)，尤其是中国电商出海的过程，核心(xīn)挑战是‘Globalization’和‘Localization’，我们(men)造了一个新的词‘Glocalization’（全球本土化）。”

　　其中，许多出海企业都提到(dào)了人才(cái)管理团队的本(běn)地化。

　　相比熟悉(xī)的国内(nèi)市场，海外有(yǒu)着截然不同(tóng)的市场环境麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链与约束(shù)。有国际(jì)航运公司中国(guó)高管就在会上直言，许多中国企业期望将管(guǎn)理上(shàng)的成功经(jīng)验或理念灌(guàn)输到当地员工身上去，比如工(gōng)作时长与强度(dù)，但会(huì)受到当地(dì)法律和习惯(guàn)性的挑战(zhàn)。

　　同时，中国企业也需要熟悉当地的合作伙伴，来帮助其(qí)更快地落地与做好风险管理。

　　周兆呈亦指出，在海底捞海外发展(zhǎn)中，也(yě)非常注(zhù)重在管理(lǐ)和运麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链营当中的本土化。以人才(cái)管理为例(lì)，海底捞目前在国外的122家门店(diàn)当中，已接近四分之一的门店经理都实现了由在地国家国籍的(de)人(rén)来担任。“所谓的本土化就是最终要看海外门店聘请了多少本土的员工，服务了多少本土的顾客。”

　　边潇男则透露，唯识资本(běn)投资的头部电商之所以在过去短短三四年间，迅速占领巴西、墨(mò)西哥等海外市场(chǎng)并实现高增长、高盈利，正是因为其(qí)组建了(le)囊括生产、供给、招商、运营等的(de)本(běn)土团队(duì)，且整个在地团队90%以本地人为主。

　　放权的过程并不容易，边潇男直言，这些中国电商(shāng)公司“付出了巨大的(de)努力”，克服了许(xǔ)多管理传统及阻力，充分地将权力下放给了当地团队，“80%的工作完全交给本地团队(duì)去(qù)做决策。”

　　中国品牌迈向全球企业的路(lù)，注定是一(yī)个“打翻”固有(yǒu)经验与模式的过程。随着出海(hǎi)走到激烈竞争时期，更加考验企业在异地土壤扎根(gēn)的能力。

责任编辑：石秀珍 SF183

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