麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链

　　时代周报-时代(dài)在线(xiàn)

　　“有人(rén)说，不出海就(jiù)出局。对很多(duō)中国企业来讲，如(rú)果不抓住这(zhè)一次(cì)出海浪潮的话，就会失去(qù)很多机会。”海底捞国际(jì)控股（06862.HK，下称海底捞）董事会副主席周兆呈在2024全(quán)球智慧(huì)物流峰会道出这样一番感慨。

　　全球产业链的重组、数字化基建的发展、高度内卷的国内市场，种种变量促使着中国企业(yè)涌向大(dà)航海时代。

　　对(duì)许多(duō)中国企业而言，“出海”逐渐从一个选择项变成(chéng)必选项。

　　但出海意味着(zhe)创新、冒险与不确定性。阿里巴巴集团联合创始人及主席蔡崇信指出，全球化不只是把中国商品卖到全球，也不只是建立跨境的电商和物流通道，当前全(quán)球产业(yè)布局正在深度调整，新兴的制造中心涌(yǒng)现，将改变生产制造和消费市场之间的布局关系。

　　随着中国(guó)企业驶入深海，如何(hé)真正实现海外本地化发展是一大课题。

　　要(yào)出海，供应链先行

　　2023年被称为餐饮出海元(yuán)年。海底捞、呷哺呷哺、朱光玉火锅、正(zhèng)新鸡排等中(zhōng)国(guó)餐饮(yǐn)品牌麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链纷(fēn)纷在海外开(kāi)设门店。有(yǒu)机构(gòu)数据显示(shì)，预(yù)计(jì)2026 年，海外中式餐饮市场规模有望(wàng)达到近3万亿元的市(shì)场规(guī)模。

　　周兆呈用“兵马未(wèi)动，粮草先行”来形容供应链在出海过程中的重要(yào)性，“把供(gōng)应链做(zuò)到极致，才能够确保整个出(chū)海过程的成功。”

　　中餐(cān)想要跨洋过海(hǎi)，绕不过供应(yīng)链(liàn)的(de)严酷考验。

　　周兆呈(chéng)指出，在(zài)餐饮行业的平均成本结构(gòu)当中，供(gōng)应链或者(zhě)食材的成(chéng)本占到40%以上，但供应食材(cái)能否实现有效的运输、清(qīng)关，以(yǐ)及保证(zhèng)与国内一样的水准与(yǔ)新鲜度(dù)，却(què)面(miàn)临很大的困难。比如，中餐的特色食材和(hé)调(diào)味品在海外量少价贵，而从(cóng)国内采购则可能面临相关政策的限制(zhì)。

　　2012年，海底捞海外首家门店落子新加坡时，创始人张勇表示，“国际化(huà)并不是我们当务之急，而是(shì)流程(chéng)化和制度化(huà)。”张(zhāng)勇推崇的公(gōng)司有两个，一个是麦当劳(láo)，另一家是美国餐饮供应(yīng)链公司Sysco，均是供应(yīng)链管(guǎn)理出色的公司。

　　麦(mài)当劳于1990年进(jìn)入中国市场，在深圳罗湖开了内地第(dì)一家麦当劳餐厅(tīng)，目前，其在中国门店数(shù)量(liàng)近6200家。峰会(huì)现场，麦当劳中国供应链副总裁施云以“薯条”的故事为例，分享了麦当劳进入中国市场的打法，“在(zài)进入(rù)中国的(de)时候，如何能将这样黄金(jīn)品质的薯(shǔ)条带给消费者，这(zhè)对(duì)我们来讲是一个挑战。”

　　施(shī)云透露，在第一家门店开设前的三到四年，麦(mài)当劳与供应商一直在(zài)中国寻找适合种(zhǒng)植特殊土豆品种的(de)基地。据了解，在(zài)内蒙古花了几年(nián)种出来以后，麦当劳才敢用(yòng)这(zhè)个土豆做薯条。

　　“麦当劳在进入中(zhōng)国市场的前十年一分钱都没有赚，把所有利润拿出来补贴上游(yóu)供应商，构建我们的供应链体(tǐ)系，这一定会给(gěi)出海企业带来(lái)一定(dìng)的借鉴。”施云称。

　　与(yǔ)麦当劳、肯德基(jī)等国际餐饮巨头在国内的(de)深耕程度相比，中国餐(cān)饮的出海不(bù)过十(shí)余(yú)年头，本土供应体系仍处于建设中(zhōng)。截至2024年6月30日，海底捞旗下国际平台特海(hǎi)国际（09658.HK）在海外共运(yùn)营有(yǒu)122家海底捞(lāo)餐厅，较去(qù)年同(tóng)期净增加(jiā)7家(jiā)。

　　这家公司今年5月(yuè)实现港股、美股双重上(shàng)市，其(qí)募(mù)集所得资金净额的10%便将用于(yú)投(tóu)资(zī)供应链管理能(néng)力，例如(rú)建设更(gèng)多的(de)中央厨房，截至2023年底，特海国际在海(hǎi)外共有1615家供应商。茶(chá)饮企业茶百道(dào)也在招股(gǔ)书中披露，计划将5%的IPO募集(jí)资金用于支持海外市场的供应链(liàn)能力。

　　全球化(huà)VS本土化

　　当前，中国企业的出海热情空前高涨，但(dàn)他们还需要面临的一大问题是(shì)，国(guó)内的(de)生态系统无(wú)法在海外整体复制。

　　“有(yǒu)的实现品牌出海，但是管理未出海；有的(de)实现产品出海(hǎi)，但是消费(fèi)场景未出(chū)海(hǎi)，缺乏对(duì)当地消费者心(xīn)智的了解(jiě)。”周(zhōu)兆呈指出。

　　唯识资本创始人(rén)边潇男同样强(qiáng)调本土化运营的重要性。唯识资本投资(zī)了拼(pīn)多多和SHEIN等中国大(dà)型电商平(píng)台，“中国企业出海，尤其是(shì)中国电商出海(hǎi)的过程，核心挑战(zhàn)是‘Globalization’和‘Localization’，我们造(zào)了一个新的词‘Glocalization’（全球本土化(huà)）。”

　　其中，许多出海企业都提到了人才管理团队(duì)的本地化。

　　相比熟悉的国内市场，海外有着(zhe)截然不同的市场环境与约束。有国际航运公司中国高管就在会上直言，许多(duō)中(zhōng)国(guó)企业期望将管理(lǐ)上的成功经验或理念灌输到当地员工身上去，比(bǐ)如工作时长与强度，但会受到当地法律和习惯性的挑战。

　　同时，中国(guó)企业也需(xū)要熟(shú)悉当地的合作伙伴，来帮助其更快地落地与做好风险管理。

　　周兆呈亦指(zhǐ)出，在海底捞海外发展中，也非常注重(zhòng)在管理和运营当中的本土化。以人(rén)才管理(lǐ)为例，海底(dǐ)捞目前在国外的122家门店(diàn)当(dāng)中，已接近四分之一的门店经理都实现了由在地国家国籍的(de)人来(lái)担任。“所谓的(de)本土化就(jiù)是最终要看海外门店聘请了多(duō)少本土的员(yuán)工，服务(wù)了多少本土的顾客。”

　　边潇男则透露，唯识资本(běn)投资的头(tóu)部电商之所以在(zài)过去短短三四年间，迅速占(zhàn)领巴西、墨西哥(gē)等海外市场并实现高增长、高盈利，正是因为(wèi)其组建(jiàn)了囊括(kuò)生产(chǎn)、供给、招商、运营等的(de)本(běn)土团队，且整个在地团(tuán)队90%以本地人为主。

　　放权的过(guò)程并不容(róng)易，边潇男直言，这些中国电商公司“付(fù)出了巨大的努力”，克服(fú)了许多管理传统及阻力，充分地将权力下放给了当地(dì)团队，“80%的工作(zuò)完(wán)全交给本地团队去做决策。”

　　中(zhōng)国(guó)品(pǐn)牌迈向全球企业的路，注定是一个“打翻(fān)”固有经验与模式的过程(chéng)。随着出海走到激烈竞(jìng)争时期，更(gèng)加考验企业在异地土壤扎根的能力。

责任编辑(jí)：石秀(xiù)珍 SF183

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