麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链

　　时代周报-时(shí)代在线

　　“有人说，不(bù)出海就出局。对很多(duō)中(zhōng)国企业来讲，如果不抓住这一次出海浪(làng)潮的话，就会失去很多机会(huì)。”海底捞(lāo)国际控股（06862.HK，下称海底捞）董事会(huì)副主席周兆呈在2024全球智慧(huì)物流峰会道出这样一番感慨。

　　全球产(chǎn)业链的(de)重组、数字化基(jī)建的发(fā)展、高度内卷(juǎn)的国内市场，种(zhǒng)种变量促使(shǐ)着中国企业涌向大航海时代。

　　对(duì)许多中国企业而言，“出海”逐(zhú)渐从一个(gè)选择(zé)项变成必选项。

　　但出(chū)海意味着创新、冒险与(yǔ)不确定性(xìng)。阿里巴巴集团联合创始人及主席蔡崇(chóng)信指出，全(quán)球化不只是把中国商品卖到全球，也不只(zhǐ)是建立跨境的电商和物流(liú)通道，当前全球产业布(bù)局正在深度调整，新兴(xīng)的制(zhì)造中心涌现，将改变生产(chǎn)制造和消(xiāo)费市场(chǎng)之间的布局关(guān)系。

　　随着中国企业驶入深海，如何真正(zhèng)实现海外本地化发展(zhǎn)是(shì)一大课题。

　　要出海，供应链先行

　　2023年被称(chēng)为(wèi)餐饮出海元年。海底捞、呷哺呷哺、朱光玉火锅、正新鸡排等中国餐饮品牌(pái)纷纷在(zài)海外(wài)开设门店(diàn)。有机构数(shù)据显示，预计2026 年，海外中式餐饮市场规模有望达到(dào)近3万亿元的市场规模。

　　周兆呈用“兵马未动，粮草先行(xíng)”来形容供应链在出海过程中的重要性，“把(bǎ)供应链做到(dào)极致，才能够确保整个出海过程的成功(gōng)。”

　　中餐想要(yào)跨洋过海，绕不过供应链的严酷考验。

　　周兆(zhào)呈指出，在餐饮行业的平均成本结构当中，供应链或(huò)者(zhě)食材的成本占到40%以上，但供应食材能否(fǒu)实现有效的运(yùn)输、清关(guān)，以及保证与国内一样的水准与新鲜度，却面临很大的(de)困(kùn)难。比如，中餐的特色食材和调味品在海外量少价贵(guì)，而从国内采购则可(kě)能面临相关政策(cè)的限(xiàn)制。

　　2012年，海底捞海外首家门店落子新(xīn)加坡时，创始人张勇表示，“国际化并(bìng)不是我们当务之急，而(ér)是流程(chéng)化和制度化(huà)。”张勇推崇的(de)公司有两个，一个是麦当劳，另一家是美国(guó)餐饮供应链公司Sysco，均(jūn)是供应链管理出色的公司。

　　麦当劳于(yú)1990年进入中(zhōng)国(guó)市场，在深(shēn)圳罗湖开了内地第一家麦当(dāng)劳餐厅，目前(qián)，其在中国门店(diàn)数量近6200家。峰会现(xiàn)场，麦当劳中国供应链副总裁施(shī)云以“薯条”的故事(shì)为例，分享了麦当劳(láo)进入(rù)中国(guó)市(shì)场的打法，“在进入中国的时候，如何能将这样黄金(jīn)品质的薯条带给消费者，这(zhè)对我(wǒ)们来讲是一个挑战。”

　　施云透露，在第一家门店开设前的(de)三到四年，麦当劳与供应商一(yī)直在中国寻找适合种植特殊土豆品种的基地。据了解，在内蒙古花了几年(nián)种出来以后，麦当劳才敢用这个土豆做薯条(tiáo)。

　　“麦当劳在进(jìn)入中国(guó)市场的前十年一分钱(qián)都没(méi)有赚，把所有利润拿出来补贴(tiē)上游供应(yīng)商，构建我们的供(gōng)应链体(tǐ)系，这一定会给出海企业带来一定的借鉴。”施云称。

　　与麦当劳、肯德基等国际餐饮巨(jù)头在国内的深耕程度相比，中国餐饮的(de)出海不过十(shí)余年头，本土供应体系仍处于建(jiàn)设中。截至(zhì)2024年6月30日，海(hǎi)底捞(lāo)旗下国际平台特海(hǎi)国际（09658.HK）在(zài)海(hǎi)外共运营有122家海底捞餐厅，较去年(nián)同期净增加7家。

　　这(zhè)家公司今(jīn)年5月实现港股、美股双重上市，其募集所得资金净额的10%便将用于投资供应链(liàn)管理能力，例(lì)如建设(shè)更多的中(zhōng)央厨房，截至2023年底，特海国际在海外共有(yǒu)1615家供(gōng)应商。茶饮企业茶百道也(yě)在招股书中(zhōng)披露，计划将5%的IPO募(mù)集资金用于支持海外市场的供应链能力。

　　全球化VS本土化

　　当前，中国企业的出海热情空(kōng)前高(gāo)涨，但他们还需要面临的(de)一(yī)大(dà)问题是，国内的生态系统无法在(zài)海(hǎi)外整体复制(zhì)。

　　“有的实现品牌出海，但是管理未出海；有的实现产品出海，但是消费(fèi)场(chǎng)景未出海，缺(quē)乏对当地消(xiāo)费者心智的了解。”周兆呈指出。

　　唯(wéi)识资本创始人边(biān)潇男同样强调本土化(huà)运营的重要性。唯识资本投资(zī)了拼(pīn)多多和SHEIN等中国大型电商平台(tái)，“中国企业出海，尤其是中(zhōng)国电商出海的过程(chéng)，核心挑战是‘Globalization’和‘Localization’，我们造了一个(gè)新的词‘Glocalization’（全球本土化）。”

　　其中，许多出海企业都提到了人才管理团队的本地化。

　　相比熟悉的国内市场，海(hǎi)外(wài)有着截然不同的市场环境与(yǔ)约(yuē)束。有国际航运公司中国高管就在麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链会(huì)上直言，许多中国企业期望将管理(lǐ)上的成功经验或理念灌输到当(dāng)地员工(gōng)身上去，比如(rú)工作(zuò)时(shí)长与强度，但(dàn)会受到当地(dì)法(fǎ)律和习惯性的挑战(zhàn)。麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链

　　同时，中国企业也需要熟悉当地的合作伙伴，来帮助其更(gèng)快地落地与做好风险管理。

　　周兆呈亦指出，在海底捞海(hǎi)外发展中，也非常注重在(zài)管理和运营当中的本土化。以人才管(guǎn)理(lǐ)为例，海底捞目前(qián)在国外的122家门店当中(zhōng)，已接(jiē)近四分之一的门店经理都(dōu)实现(xiàn)了(le)由在地(dì)国家国籍的人来担任。“所谓的本土化就是最(zuì)终要看海(hǎi)外门店聘请了多少本土的员工，服务了多少(shǎo麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链)本土的顾客(kè)。”

　　边潇(xiāo)男则(zé)透露，唯识资本投资的头部电商之所以在过去(qù)短短(duǎn)三四年间，迅速占领巴(bā)西、墨西哥等海外市场(chǎng)并(bìng)实现高增长、高盈利，正是因(yīn)为其组建了囊括(kuò)生产、供给、招商、运(yùn)营等的本土团队，且整个在(zài)地团队90%以本地人(rén)为主。

　　放权的过程(chéng)并不容易，边潇男直言(yán)，这些中国电商公司“付出了巨大的(de)努力”，克服(fú)了许多管理传(chuán)统及阻(zǔ)力(lì)，充分地将权力下放给了当地团队，“80%的工作完全交给本地团队(duì)去做决策。”

　　中国品牌迈向全球(qiú)企业的路，注定是(shì)一个“打翻(fān)”固有经验(yàn)与模式的过程。随着出海走到激烈竞争时期(qī)，更加考验企(qǐ)业在异地土壤扎根的能力。

责任编辑：石秀珍 SF183

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