麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链

　　时代周报-时代在线

　　“有人说，不出海就出局。对很多中国企业来(lái)讲，如(rú)果不抓住这一次出(chū)海(hǎi)浪潮的话，就会失(shī)去很多机会。”海底捞(lāo)国际控股（06862.HK，下称海底捞(lāo)）董事会副主席周兆呈在2024全球智慧物流峰会道出这样一番感慨。

　　全球产业链的重组、数(shù)字化基建的发展、高度内卷(juǎn)的国内(nèi)市场，种种变量促使着中国企(qǐ)业涌向大航海时代(dài)。

　　对许多中国企业而言，“出海”逐(zhú)渐从一个(gè)选择项变成必选项。

　　但出(chū)海意味着创新、冒险与(yǔ)不(bù)确定性。阿里巴巴集团联合创(chuàng)始(shǐ)人及主席蔡(cài)崇信指出，全球化不只是把中国商(shāng)品卖到全球，也不只是建立跨(kuà)境的电商和物流通(tōng)道，当前全球产业布(bù)局正在深(shēn)度调整，新兴的制造(zào)中心涌现，将改变生产(chǎn)制造和消费市场之间的布局关系。

　　随着中国企业驶(shǐ)入深海，如何真正实现海外本地化发展是一大课题(tí)。

　　要出海，供(gōng)应(yīng)链先行

　　2023年被(bèi)称为餐饮出海元年。海底捞、呷哺呷(gā)哺、朱麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链光玉(yù)火锅、正新鸡排(pái)等中(zhōng)国餐饮(yǐn)品牌纷纷在海外开设门店(diàn)。有机(jī)构数据显示，预计2026 年，海外中式餐饮(yǐn)市场规模有望达到近3万亿元的市场(chǎng)规模(mó)。

　　周兆呈用“兵(bīng)马未动，粮草先(xiān)行”来形(xíng)容供应链在出海过程中的重(zhòng)要性，“把供应(yīng)链做到极致，才能够确保整(zhěng)个出海过程的成功。”

　　中餐想要跨洋过海(hǎi)，绕不过(guò)供应链的严酷考验。

　　周兆呈指出(chū)，在(zài)餐饮行业(yè)的平均成本结构当中，供(gōng)应链或者食材的(de)成本(běn)占(zhàn)到40%以(yǐ)上，但(dàn)供(gōng)应食(shí)材能否实现(xiàn)有效的运输、清关，以及保证与国内一样的水准与新(xīn)鲜度(dù)，却面临很大的困难。比如，中餐的特色(sè)食材和调味品在海外量少价贵(guì)，而从国(guó)内采购则可能(néng)面临(lín)相关政(zhèng)策的限制。

　　2012年，海底捞海外首家门店落子新加坡时，创始人张勇(yǒng)表示，“国际化并不是我们当务之急，而(ér)是流程化和制(zhì)度化。”张勇麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链推(tuī)崇的公司有两个，一个是麦当劳，另一家(jiā)是美国餐饮供应链公司(sī)Sysco，均是供应链管(guǎn)理(lǐ)出色的公司。

　　麦当劳(láo)于1990年进(jìn)入中国市场，在深圳罗湖开了内地第一家麦当(dāng)劳餐厅，目前，其在中国门店数量近6200家。峰会现(xiàn)场，麦当(dāng)劳中国供应(yīng)链副总裁施云以“薯条”的故事为例，分享了麦当劳进入中国市场的(de)打法(fǎ)，“在进入中国(guó)的时候，如何能将这样黄金(jīn)品质的薯条(tiáo)带给消费者(zhě)，这(zhè)对我们来讲是一个挑(tiāo)战。”

　　施云透露，在第一家门店开设前(qián)的三到四(sì)年，麦当劳与供应商一直在(zài)中国寻找适合种植特殊土豆品种的基地。据了解(jiě)，在内蒙古花了几年种出(chū)来以后，麦当劳才敢用这个土豆做薯条。

　　“麦当劳在进入中国市场的前十年一分(fēn)钱都没有赚(zhuàn)，把所有利润拿出来(lái)补贴(tiē)上游供应商，构建我们(men)的供应链体系，这一(yī)定会(huì)给出海企业带来一定的借鉴。”施云称。

　　与麦当劳、肯德基(jī)等国际餐饮巨头在国内的深耕(gēng)程度相(xiāng)比，中国餐饮的出(chū)海不过十余年头(tóu)，本(běn)土供应体(tǐ)系仍处于(yú)建设中。截至2024年6月30日，海底(dǐ)捞(lāo)旗下国际平台特海国际（09658.HK）在海外共(gòng)运营有122家海底(dǐ)捞餐厅，较去年同期净增加7家。

　　这家公司今年5月实现港(gǎng)股、美股(gǔ)双重(zhòng)上市，其(qí)募集所得(dé)资(zī)金净额的 10%便将(jiāng)用于投资供(gōng)应链管理能力，例(lì)如建设更多(duō)的中央(yāng)厨房，截至2023年底，特海国际在海外共有1615家供应商。茶饮企业茶(chá)百道也(yě)在招股书中披露，计划将5%的IPO募集资金用于支持海(hǎi)外(wài)市(shì)场的供应链能力。

　　全球化VS本土化

　　当前(qián)，中国企业的(de)出海热(rè)情空(kōng)前高(gāo)涨，但他们还需要面临的一大问题是，国内的生态系统无法在海外整(zhěng)体复(fù)制(zhì)。

　　“有的实现品牌出海，但是管理(lǐ)未出海；有的实现产品出海，但(dàn)是消费(fèi)场(chǎng)景未出海，缺乏对(duì)当地消费(fèi)者心智的了解。”周兆呈指出。

　　唯识资本创始人边(biān)潇(xiāo)男同样强(qiáng)调本土化运营的重要性。唯识资本(běn)投资了拼多(duō)多和SHEIN等中国大型电商平(píng)台(tái)，“中国(guó)企业出海，尤其是中(zhōng)国电商出海的过程，核(hé)心(xīn)挑战(zhàn)是‘Globalization’和(hé)‘Localization’，我们造了一个(gè)新的词‘Glocalizatio麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链n’（全球本土化(huà)）。”

　　其(qí)中，许多出(chū)海企业都提到了人才管理(lǐ)团队(duì)的本(běn)地化(huà)。

　　相比熟悉的国内市场，海外有(yǒu)着截然不(bù)同的市场环境与约束。有(yǒu)国际航运公司中国高管就在会上(shàng)直言，许多中国企业期望将管(guǎn)理上(shàng)的成功经验或理念灌输到(dào)当地员工身上去(qù)，比如工作时长(zhǎng)与强度，但会受(shòu)到当地(dì)法律和(hé)习惯性的挑战。

　　同时，中(zhōng)国企业也(yě)需要(yào)熟悉当(dāng)地的合作伙(huǒ)伴，来帮助(zhù)其更快地落地与做好风险管理。

　　周兆呈亦指出，在海底(dǐ)捞海外发展中，也非常注重在管理和运营当中(zhōng)的本土化。以人(rén)才(cái)管理为(wèi)例，海底捞目前(qián)在国外的122家(jiā)门店当中，已接近四分之一的门店(diàn)经理都实现了(le)由在地国家国籍的人来担任。“所谓的(de)本土化(huà)就是最(zuì)终要看海外门店聘请了多少本土的员工(gōng)，服务了多少(shǎo)本土的顾客。”

　　边潇男则透露，唯识(shí)资本投资的头(tóu)部电商之所以(yǐ)在过(guò)去短短三四年间，迅速占领巴西、墨西哥等海外(wài)市场(chǎng)并实现(xiàn)高增长(zhǎng)、高盈利(lì)，正是因为其(qí)组建了囊括生产、供给、招(zhāo)商、运营等的本土团队(duì)，且整个在地团队90%以本地人为主。

　　放权的过程(chéng)并不容易，边(biān)潇男直(zhí)言，这(zhè)些中国(guó)电商(shāng)公(gōng)司“付出(chū)了巨大的努力”，克服了许多管理传统及阻力，充分地将权力下放给了当地团队，“80%的(de)工作(zuò)完全交给(gěi)本地团队去(qù)做决策。”

　　中国品牌迈向全球企业的路，注定是(shì)一个“打翻”固有经验与模式的过(guò)程。随着出海走(zǒu)到激烈竞争时期，更加考验企业在异地(dì)土壤扎根(gēn)的能力。

责任编辑：石秀珍 SF183

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