IBM败走中国

　　1994年11月23日，上海的冬天，23岁的章(zhāng)明朗耗时三个(gè)月，终于辞掉稳定的工作，拿到了一张新时代的船票——IBM大中华(huá)区总部的一纸Offer。

　　这(zhè)也意味 着，章(zhāng)明朗的月薪从500元暴涨到2700元，IBM总部(bù)另外(wài)给了800元让(ràng)他(tā)置办“行头”，以便(biàn)员工们能(néng)够穿着得体的西装见客户。

　　章明朗1993年毕业于(yú)上海交通(tōng)大学计算机系，计算机科学与工程专业，这(zhè)也(yě)是系里的唯一专业(yè)。毕业后，他进入了上交大的一家企业担任主要程序员。1994年11月(yuè)，章(zhāng)明朗从老东家离开 ，加入了IBM。

　　这一年，郭士纳（Lou Gerstner）入主面临巨(jù)大财务危机 的IBM，大(dà)推改革。他也(yě)将IBM从硬(yìng)件制造商转变为提供综合(hé)服务的公司，包括软(ruǎn)件和服务。

　　顺应总部的号召，1994年，IBM上海总部成立软件部，章明朗成(chéng)为这(zhè)里的(de)第一批员工。他的命运由此发生改变。

　　章明朗记(jì)得，巅峰时期，IBM软件的销售额远远超过微软、Oracle等公司的销售(shòu)总额。IBM体系十(shí)分完整，资源也多。他们有(yǒu)机(jī)会(huì)去到世界各地的(de)IBM软件实验室工作(zuò)轮岗。

　　作为新事物，当时软件在国内(nèi)还非常难卖。章明朗还记得，和伙伴们卖出的第一单，是5万美(měi)金卖给宝(bǎo)钢集团一套(tào)软件，整个团队特别高兴。

　　早在1934年，IBM在上海开设(shè)了第一家办事(shì)处。1979年中美建交后，IBM开设中国代(dài)表处，五(wǔ)年后正式(shì)进入中国市(shì)场。1992年，IBM在中(zhōng)国设立了(le)全资(zī)子公司——国际(jì)商业机器（中国）有限(xiàn)公司。

　　在子公司成立的当
年，IBM中国(guó)就产生了利润，主要来自大型机。为此，IBM中国还为(wèi)员(yuán)工发了一美元纪念(niàn)品。这是IBM与中国(guó)漫长蜜月期的开端。

　　从90年代开始，外企逐渐加大在中国的投(tóu)资和设立分公司，而(ér)随着2001年中国(guó)加入WTO，外企在华正式进(jìn)入(rù)了高(gāo)歌猛进的黄金(jīn)时代。

　　IBM时任CEO郭士纳、彭明盛(shèng)、罗睿兰在任期内都多次访华(huá)。1997年，时(shí)任国家主席江泽民IBM败走中国>在中南海(hǎi)会(huì)见郭士纳一行。郭士纳当时表(biǎo)示：“IBM公司愿意把它在(zài)中国的公司建成一个大型公司，为中国的现代化建设服务，为中国在高科(kē)技领域创造机会，希望用IBM公司的信息技术优势帮助中国国(guó)有企业的技术改造，提高(gāo)国有企业的竞(jìng)争力。”

　　彼时，IBM每一场社会招聘都有几千人报名，在笔试、智商测试(shì)后，还有多轮面试 ，淘汰率非常高
。除了高薪，年轻人们可以在前沿(yán)的科技行业工
作，出(chū)差(chà)住在五星级酒店，待遇、福利、社(shè)会地位都很高。

　　黄金时代 中，IBM在银行客户竞争中处于垄断地位，在电信、能源、制造、交通，电(diàn)子政务业务(wù)占比(bǐ)不低。业务(wù)“蒸蒸日上”，章明朗的(de)职位也在上涨。直到1999年年底离开IBM，章明朗已经(jīng)成为技术负责人，薪资涨到2.5万元，月(yuè)薪涨幅超过9倍。他(tā)所在的软件部也从几个人的部门，成为(wèi)一个上百人(rén)的团队。

　　但(dàn)30年后，IBM再次(cì)闯入(rù)章明(míng)朗的(de)视野，则是其关停研发中心的消息。这意味着IBM在中国设立长达30年的(de)本土研(yán)发体系，即将彻底走向(xiàng)过去时。

　　突然
裁员

　　“我们正在退出在中国(guó)的所有发展任务。”

　　8月26日，度过(guò)访问权限被收回(huí)的周末恐慌后，IBM中国 研发和(hé)测试岗位(wèi)的员工终于等来了这一消 息，IBM全球企业系统开发部副总裁(cái)Jack Hergenrother作出上述“宣判”。

　　IBM基础设施决定将中国系(xì)统实验室(shì)的(de)研发工作转移到(dào)海(hǎi)外其(qí)他IBM基(jī)础设施基地，撤出中国所有的研发(fā)工(gōng)作。Jack Hergenrother表示，这是一个“艰难的决定”，业务转变受到市场动态和激烈竞争的影响。中国的基础设施业务有所下滑，而IBM根据市场机会将业务(wù)转(zhuǎn)移到更接近客(kè)户的其他国家。

　　IBM旗下有咨(zī)询服(fú)务部门、科技事业部、研发部门、全球企业咨(zī)询服务(wù)部 （GBS）、系统与(yǔ)技术部门、软件部、全球技(jì)术服务部 （GTS）、全球融资(zī)部（IGF）、合(hé)作伙伴生态系统、AI平台（IBM Watson）。

　　此前，界(jiè)面新闻从多位IBM中国(guó)员工处获悉，该公司于8月23日晚(wǎn)间(jiān)关闭(bì)IBM中国研发和测(cè)试岗位员工(gōng)的访问权限(xiàn)，涉及北京、上(shàng)海、大连等全国各地的研发和(hé)测试岗位员工权限均被收回，超一(yī)千人。IBM将对被裁员工(gōng)提供N+3的赔偿，外加(jiā)IBM败走中国2个(gè)月的缓冲期，预计在十月底完(wán)成(chéng)本(běn)轮裁员。

　　此次被收回权限的员工(gōng)属于IBMV，下设
CDL（IBM中国(guó)开发中心）和(hé)CSL（IBM中国系统中心），该(gāi)团队支持全球产品研发(fā)。

　　一位IBM员工告诉界面新(xīn)闻，CDL和CSL研发团队(duì)将裁撤转移到印度。加(jiā)上IBM在2021年关闭(bì)的CRL（中国研(yán)究院），IBM的中国(guó)本土研发体系(xì)正式成(chéng)为过去时。

　　CDL成立于(yú)1999年(nián)，最初只是一个为IBM软件产品提供(gōng)测试服(fú)务的中(zhōng)心，后来成(chéng)长IBM全球五大软件实验室(shì)之一，为IBM提供开发、测试、全球(qiú)化(huà)、技术支持和客户服务等，巅峰时期曾拥有5000多名员工
。

　　“CDL在IBM中国的地位 很高，论其(qí)参与的产品，基本(běn)没有边角料。 ”该(gāi)部门前员工李木源告诉界面新闻。它是IBM唯一同时进行五大核心品牌软件（WebSphere、Lotus、InformationManagement、Tivoli、Rational）开发的中心，该中心参(cān)与研发了上百款IBM产品。

　　CSL成立于2004年，主要负责(zé)系统级(jí)的研发和测(cè)试工作(zuò)，包括芯 片(piàn)设计、服务器架构、操作系统、虚拟化和(hé)云软(ruǎn)件(jiàn)、系统管理软件等(děng)。

　　正式(shì)入华之后，IBM是第一批将制造、采购、研究中心设立在中国的外资企业。如今，IBM却加(jiā)速在中国市场做减(jiǎn)法。

　　很多员工都(dōu)认(rèn)为这(zhè)次裁员只(zhǐ)是一个开
始。多(duō)位IBM员工在社交媒体上爆料，预计裁员将进行到明年三月底。 一位大连IBM的员工告诉界面新闻，她正在等待领导约谈。除了CDL、CSL，大连的CIC也在裁(cái)员，而GBS业务不断萎缩(suō)，不少员工开始寻找新工作(zuò)。

　　节节败(bài)退

　　事实(shí)上，IBM中国区业务早已释放出危(wēi)险的信号。

　　“活(huó)少了”，多位接受界面(miàn)新闻采访的(de)IBM员工们不约而同提到这一(yī)点。

　　一位在职IBM员工告诉界面新闻，早在去年，负责中国(guó)区(qū)项(xiàng)目的部分员工被抽调到其他项目，释放出来的业(yè)务也转移到印度。同时(shí)，IBM印度公司(sī)还在招兵买马、筹建实验(yàn)室。 但她认为这(zhè)是一个(gè)长期事件，尚有一段时间过渡(dù)，没想到这么快到来了。

　　“自打我进入CDL大型机组，就没有正儿八经的活干。”2013年入(rù)职时，李木源就已经发现IBM的业务(wù)量很少，这次CDL被裁撤的核心原因在于“活实在是不多”。位于深圳的CDL员工米兰也在去年7月被裁，当时公司已经在小(xiǎo)规模陆陆(lù)续续裁员。

　　目前，IBM在中国的(de)业务仍在运营，包括(kuò)GBS、咨询业务和售后支(zhī)持，聚焦于 出海(hǎi)和AI两方面。今(jīn)年(nián)3月，IBM大中华区 董事长、总经理陈旭东宣布了在华的三大战略重点：挖潜重点大客户、突破新的市场(chǎng)、大力拓展渠(qú)道。

　　但近年来，IBM中国区业务表(biǎo)现平(píng)平，体现在财报上尤(yóu)其明显。

　　2023年财(cái)报显(xiǎn)示，IBM亚太地区、欧洲(zhōu)/中东/非洲、美国市(shì)场营收分别占总营收的18.92%、29.89%、51.19%，亚太市场的营收(shōu)占(zhàn)比和增速远低于(yú)其他市场。而中国(guó)区的收入下降了19.6%，成(chéng)为拖累亚太
地区收入增速的主要原因之一。2024年(nián)上半年，中国区(qū)的销售额再次下(xià)滑，同比下(xià)跌5%。

　　IBM高层
早已意识到在中国市场的颓势。

　　2018年，陈黎明告诉《财经》杂志：IBM在(zài)中国的业(yè)务(wù)，早些年经历了非常(cháng)快速的发(fā)展，这(zhè)跟当时的政策环境
、市场环境以及客户对于(yú)我们的需(xū)求 密不(bù)可分。随(suí)着时间的推移，本(běn)土(tǔ)企业也在成长，市场(chǎng)环境、政策环境都发生了很大变化。

　　陈黎明说，“真(zhēn)正令(lìng)人忧虑的事情在(zài)于，中国作为第(dì)二大经济体，发展这么迅速(sù)，创新的活力这么强，IBM在中国的业务不能够得到(dào)更快速的发展是没有道理的，因此我们希望能够胆 IBM败走中国子更大一点，步子更快一点，抓 住这一次的发展(zhǎn)机(jī)遇。”

　　然而(ér)，互(hù)联网的普及推动了中小企业的崛起，它们对灵活、低成本的云服务需求旺盛，IBM在(zài)这个迅速增(zēng)长的客户(hù)群体中(zhōng)失(shī)去了竞争力。

　　张宁远在2007年加入IBM，先后负责对日支持业务以及GBS项(xiàng)目(mù)。他入职
时，IBM仍然(rán)还是让人艳羡的外企，是高薪、体面、先进(jìn)的代名词。

　　2007年，上(shàng)海对外(wài)离(lí)岸开发进入整合阶段，IBM、埃森哲在短时间内整合大量的(de)离岸(àn)外包资源。2007-2014年，在汇率优势(shì)以及国(guó)家支持下，该业务发展很快。

　　彼时的张宁远经常身兼数(shù)个项目(mù)，在
上海和日本(běn)之间往返。这期间，IBM依靠良好的企业文化和丰
富的资源(yuán)吸引了大批学历和工作背景良(liáng)好(hǎo)的优秀员工。然(rán)而，随(suí)着中国经济(jì)崛起，过去(qù)的人力成本和汇率优势开始(shǐ)缩小。不少(shǎo)外企(qǐ)开始将外包(bāo)业(yè)务(wù)迁移至印度、东南亚等地。

　　2009-2012年 ，全球金融危机后，IBM开始涉入云、AI和(hé)电(diàn)商领域，但始终(zhōng)未能抢占先机(jī)，反而开始“丢单”。

　　张宁远认为，IBM过(guò)早放弃C端业务（2004年将PC业务(wù)卖给(gěi)联(lián)想），再加上公司B端业务不断萎缩，企业内部(bù)节奏过(guò)慢导致优(yōu)秀人员流失(shī)，都导致了(le)IBM在中国市场的溃败，“大(dà)公司缓慢的节奏，落后的技术(shù)架构支撑不了国(guó)内(nèi)业务快速的发展。”

　　近年来，IBM希 望重点(diǎn)挖掘(jué)民营企业客户(hù)。但曾在民营(yíng)企业工作的张宁远相(xiāng)对悲(bēi)观：“十(shí)几年前中国民营企业需要咨询和战略转型，现在(zài)需要(yào)方案快速落地快速出效果。”

　　大客户带来的好处(chù)是旱涝保收，吃喝不愁，但他们(men)更追求(qiú)稳定而非创新——IBM员工费劲研发新功能，企业也不敢用，新功能(néng)磨合(hé)也要出问题(tí)。IBM的员工们早早意 识到(dào)了(le)这一 点，创新不被鼓
励，躺在过
去吃老本。

　　“外企要在国内生(shēng)存下去，要有匹配国内市(shì)场和国(guó)家战略(lüè)的快(kuài)速转型计划，做离
岸成本中心最(zuì)终都会面(miàn)临(lín)离开的结果。”张宁远说。

　　“去IOE”运动

　　多(duō)位接受(shòu)界面新(xīn)闻采访的员工们都提(tí)到(dào)：“去IOE”化运动直(zhí)接造(zào)成了IBM失守中(zhōng)国(guó)市
场。

　　2009年，阿里(lǐ)巴巴率先喊出“去IOE”化运动，众多国内企(qǐ)业也相继跟进。“去IOE”指的是摆脱(tuō)对IBM小型机、Oracle数(shù)据库（甲骨文公司，数据库软件提供商(shāng)）以及EMC存储设备（易安信公司(sī)，数 据存储设备提供商）的依赖(lài)。

　　阿里提出，要构(gòu)建一(yī)个更加(jiā)灵(líng)活、成本效益更高的分(fēn)布式IT架构，以支持其快速增长的业(yè)务需求和庞大(dà)的数据量。

　　IBM作(zuò)为“IOE”中的“I”，即IBM的小型(xíng)机(jī)、大型机(jī)等硬件设备和相关服务是许多企业IT基础设施的核心组成部分(fēn)。随着云计算和开源技术的兴起，一些企(qǐ)业开始探索使用(yòng)更(gèng)经济、更(gèng)易于扩展的IT解决方案，IBM的客户不断流失(shī)。

　　李木源(yuán)告诉界面新闻，当时IBM的(de)大型机（z系列）和小型机（i系列(liè)）已(yǐ)经能够轻易被基于微型机（x86微型(xíng)机）的云平台所代(dài)替。

　　首先是云平台(tái)的“用(yòng)多少算力付(fù)多少钱”的(de)超(chāo)级弹性机制，IBM的大/小型机也有类似的收费方式，但大(dà)/小型机都是mips架构，灵(líng)活性比(bǐ)云平台差。其次，云市场(chǎng)竞争对手多，价格相对低廉，比IBM大型机便宜。

　　IBM“失守”云计算和人工智能市场
，尤其是来自亚马逊(xùn)AWS、微软(ruǎn)Azure、谷(gǔ)歌云以及中国本土企业的压力，此 外，中国
政府推动的(de)自主可控政策促使国(guó)内(nèi)企(qǐ)业在核心技术(shù)上取(qǔ)得(dé)进展(zhǎn)，减少(shǎo)对外部技(jì)术依(yī)赖。

　　2013年5月，阿里最后一台IBM小型机在支付宝下线。同年7月，淘宝的广告系统使用的Oracle数据库也下线，这是阿里巴巴技术发展过程中的重要节点，也是“去IOE”化运动的重要里程碑。

　　直到2015年，IBM才姗姗来迟(chí)推出(chū)云平台——Bluemix，但此举并未能够挽救公司的颓势(shì)。这期(qī)间，中国国有银(yín)行也逐(zhú)渐与IBM产(chǎn)品脱钩，银行曾是“章明朗们”在90年(nián)代最大的IBM客户群。

　　“太晚(wǎn)了。”李
木源指出(chū)，Bluemix在中外市场都被夹击，毫(háo)无还手之力。国外的亚(yà)马逊云（AWS），谷歌云（GCP），微软云（Azure）早(zǎo)已把市场瓜分干(gàn)净；国内的阿里(lǐ)云如日中天，腾讯云紧随其后，华为(wèi)云也是强有力的后起之秀。

　　2019年之后，IBM鲜少在公(gōng)开场合提(tí)及Bluemix。

　　张宁(níng)对此颇为遗憾，“很多(duō)产品一开始都(dōu)很惊艳，但没有持续性，例如最(zuì)典型的(de)Bluemix和沃森。”他(tā)认为，失败存在两方面原因，一是内部研发 周期
比较长，无(wú)法适应市场变(biàn)化。其次，外(wài)部因为(wèi)产(chǎn)品力不足流失机会和客户，IBM的很多技术缺乏落地场景(jǐng)。

　　“当然去IOE也是(shì)主(zhǔ)要因素。”正如张(zhāng)宁远所说：“去IOE化导致客户没了，业(yè)务和需求的减少，同
步(bù)影响到公(gōng)司内部的销(xiāo)售，技术、运维产品线以及中国投资发展策略。”

　　“IBM在中国的第一次大溃(kuì)败，首先是云业务失利。但换一个角度，这也(yě)是中国企业的一次胜仗。”李木源说。

　　张宁远明(míng)显感受到(dào)，2014年开始，IBM陷入低价竞争项目的怪圈，薪酬(chóu)没有(yǒu)吸引力，优秀人才逐(zhú)步流失。当低价拿项目成为常态(tài)后(hòu)，米兰的项目规(guī)模也发生变化，过去需要30个人的(de)项目，后面变
成20人，一直在(zài)削(xuē)减人力成(chéng)本。

　　告别外企

　　在过(guò)去二十年间，IBM犯(fàn)了一系列战略错
误，包括在云计算(suàn)领域的布局
起(qǐ)步较晚，错过利用开源生态系统构建其产品和服务的机遇；传统业务市场被云(yún)计算和现代(dài)化服(fú)务替代者抢占；备受期待的(de)人工(gōng)智能平台Watson商业化应用(yòng)不(bù)达预期。

　　2012年(nián)开始，IBM全年营收(shōu)开始逐年下降，2013年营收跌破千亿。到2023年(nián)，IBM营收仅有618亿美元(yuán)。

　　业绩下滑原(yuán)因(yīn)系传统硬件业务销售下滑，云计算和软件业务逐渐成为IBM的核(hé)心(xīn)收入来源，新兴业务虽(suī)然增长迅速，但(dàn)未能完全弥补(bǔ)传(chuán)统业务下滑的影响(xiǎng)。

　　而在中国，IBM要面临更为复杂(zá)的境况。

　　美国对中国的技术出口限(xiàn)制、对中国企业的制裁，导致外 企在中美之间的研发合(hé)作、技术转移和(hé)跨境数(shù)据 流(liú)动变(biàn)得比以往更加困难。在移动互联网兴
起的十年前，人们认为世界会(huì)越来越“平”，随着信息高(gāo)速流通(tōng)，国家之间的鸿沟将(jiāng)被
逐渐弥合。但十年后的今天，全(quán)球(qiú)化开始(shǐ)退潮，“地球村(cūn)”的(de)畅想已成明(míng)日黄(huáng)花。

　　曾经意气
风发(fā)备受羡慕的外企员工，过
上了别人(rén)眼(yǎn)里“养老院”一般的生(shēng)活。

　　2013年，李木源进入IBM的CSTL（中国系统(tǒng)科技
实(shí)验室），做分布式计算中间件二(èr)线技术支持(chí)。2015年转入CDL部门，他也从环宇大厦二楼搬到了三(sān)楼，他最直(zhí)观的感受是：“活实在太少了。”

　　年末，IBM经(jīng)理们的一(yī)项重要工(gōng)作就是查(chá)看(kàn)每个人的休假记录，催促员工休假。

　　薪水也在减(jiǎn)少。在IBM工作九年，张宁远职位(wèi)涨了两级，工资(zī)涨(zhǎng)幅不足80%。他告诉(sù)界面新闻，“薪资没有太(tài)多竞(jìng)争力，就是讲究work life balance（工作生活(huó)平衡）”，这也是大多数(shù)老IBM人的共(gòng)同感受。

　　2014-2016年间，在(zài)GBS部门的田(tián)甜感受到咨询业务(wù)在迅速下(xià)滑。在企(qǐ)业高喊控制成本的情况(kuàng)下(xià)，出差办公(gōng)的待(dài)遇不断降低，业
务(wù)质量也不高。很多项目变成竞(jìng)价低者得(dé)项目，而竞争者都没有IBM人力贵。

　　“项 目很少、质量也不高、有点太轻松了”，年轻的她(tā)正是需要充实的阶段，很快就离开了IBM。

　　张(zhāng)宁远(yuǎn)认为(wèi)，IBM完善的企业管理制度(dù)和(hé)企业(yè)风格培养(yǎng)了(le)员工(gōng)专业的职业素养和能力。外(wài)企对员工的关怀，强调工作和生活平衡的企业文化影响(xiǎng)了(le)一代(dài)人，间接(jiē)塑造了外企人的价值观。

　　眼下的现实情况是另一番景象，从IBM离开的员工们(men)对目前的市场情绪也颇(pǒ)为(wèi)悲观。如今外(wài)企(qǐ)早已(yǐ)不是高学(xué)历毕业生的(de)首选。在IBM里走过了从毕业到中年整个青春年间
的(de)外企人，即(jí)将(jiāng)面对(duì)更为残酷的职场竞争。

　　离开IBM，在欧洲工作的第(dì)二(èr)年，38岁的李木源曾考虑回国(guó)工作(zuò)，他请熟(shú)人帮投(tóu)简(jiǎn)历到阿里等互联网大厂，最后结果都是杳(yǎo)无音讯。

　　章明朗清楚地(dì)记得，1999年12月31日是他(tā)在IBM的last work day（最后(hòu)一(yī)个工作(zuò)日(rì)），因为(wèi)千(qiān)年虫事件，他工作到晚上12点。人们相信，千禧年来(lái)了，一切都将变得更好。

　　当时的章(zhāng)明朗被另一家美(měi)国企业高薪挖角(jiǎo)，迈向新生活，IBM即将成为过去。而此
时(shí)此刻(kè)，对于(yú)IBM研(yán)发体系的上千名员工来说(shuō)，它也不得不要成(chéng)为过去了(le)。

责任(rèn)编辑：张(zhāng)倩

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