麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链

　　时代周报-时代在线

　　“有人说，不出海就出局。对很(hěn)多中国企业来(lái)讲，如果不抓住这一次出海(hǎi)浪潮的话，就会失去很(hěn)多(duō)机会。”海底捞国际(jì)控股（06862.HK，下称海底捞）董事会副主席周兆呈在2024全球智慧物流峰会道出这样一(yī)番感慨。

　　全球产业(yè)链的重组、数字化基建的发展、高度内卷的国内(nèi)市场，种种变量促使着中国企业涌向大航海时代。

　　对许(xǔ)多中国企业而言，“出海”逐渐从一个选择项变成必选项。

　　但出海意(yì)味着创新、冒险与不确定(dìng)性。阿里巴巴集(jí)团联合创始(shǐ)人及主席蔡崇信指出，全球化不只(zhǐ)是把中国商(shāng)品卖到全球(qiú)，也不只是建立跨境的电商和物流通道，当前全球产业布局正在深度调整，新兴的制造中心涌现，将(jiāng)改变生产(chǎn)制造和消费市场之间(jiān)的布局关系(xì)。

　　随着中国企业驶(shǐ)入深海，如何真正实现(xiàn)海外本地化发展是一大课(kè)题。

　　要出海，供应链先行(xíng)

　　2023年被称为餐饮出海元年。海底捞、呷哺呷哺、朱光玉火锅、正新鸡排等中国餐饮品牌纷纷在海外开设(shè)门店。有机构数(shù)据(jù)显示，预计2026 年，海外(wài)中式餐饮市场规模(mó)有望达到近3万(wàn)亿元的市(shì)场规模。

　　周兆呈用(yòng)“兵马未动，粮草先行”来形容供应(yīng)链在出海过程中的重要性，“把供应链做到(dào)极致，才能够确保整个(gè)出海过(guò)程的成功(gōng)。”

　　中餐想要(yào)跨洋过(guò)海，绕不过供应链的严酷考验。

　　周(zhōu)兆呈指(zhǐ)出，在餐饮行业的平均成本结(jié)构当中，供应链或(huò)者(zhě)食材的成本占到40%以上，但供应食材能否(fǒu)实现有效的运(yùn)输、清关，以及保(bǎo)证与国(guó)内一样的水准与新鲜度，却面临很大的困难。比如，中餐的特色食材和调味品(pǐn)在海外量少价贵，而从国内采购则(zé)可能面临相关(guān)政策的限(xiàn)制(zhì)。

　　2012年，海底捞(lāo)海外(wài)首家门店落子(zi)新加坡时，创始人张勇(yǒng)表示，“国际化并不是我们当(dāng)务之急，而是(shì)流程化和制度化。”张勇推崇的公司有(yǒu)两个，一个是麦当劳，另一家是美国餐饮供应链公司Sysco，均(jūn)是供应链管理出(chū)色的公司。

　　麦当劳(láo)于1990年进入中国市场，在深圳罗湖(hú)开了内(nèi)地第一家麦(mài)当劳餐(cān)厅，目前，其在中国门店数量近6200家。峰会现场(chǎng)，麦当劳中(zhōng)国供应链副总裁施(shī)麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链云(yún)以“薯条”的故事为例，分享了麦当劳进(jìn)入中国市(shì)场的打(dǎ)法，“在进入中国(guó)的时候，如何能将这样黄金品质(zhì)的薯条带给(gěi)消费者，这对我们(men)来(lái)讲是一个挑战。”

　　施云透露(lù)，在第(dì)一家门店开设前的三到四(sì)年(nián)，麦当劳与供应(yīng)商(shāng)一直在中国寻找适合种植特殊土豆品(pǐn)种的(de)基地。据了解，在内蒙古(gǔ)花(huā)了几年种出来以后，麦当劳才(cái)敢用这个土豆做薯条。

　　“麦当劳(láo)在进入(rù)中国市场的前十年一分钱都没有赚，把(bǎ)所有利润拿出来补贴上游供应商，构建我们的供应链(liàn)体系，这一(yī)定会给(gěi)出海企业(yè)带来一定(dìng)的借鉴。”施云称。

　　与(yǔ麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链)麦当劳、肯(kěn)德基等国际餐饮巨头在国内(nèi)的深(shēn)耕程度(dù)相比，中国餐饮(yǐn)的出海不过十余年(nián)头，本土供应体(tǐ)系仍处于建设中。截至2024年6月30日，海底捞(lāo)旗下国际(jì)平台特海国际（09658.HK）在(zài)海外共运营有122家海底(dǐ)捞(lāo)餐厅，较去年(nián)同期净增加7家。

　　这家公司(sī)今(jīn)年(nián)5月实现港股、美股(gǔ)双重上市，其募集(jí)所得资金净额的10%便将(jiāng)用于投资供应链管理(lǐ)能力(lì)，例如建设更(gèng)多的中央厨房，截至2023年底，特海国际在海外共有1615家供应商(shāng)。茶饮企业茶百道(dào)也在招股书中披露，计划(huà)将(jiāng)5%的IPO募集资金用于支持海外市(shì)场的供应链能(néng)力。

　　全球化VS本土化

　　当前，中国企业的出海(hǎi)热情空前高(gāo)涨，但(dàn)他们还需(xū)要面临的一大问题是，国内的生态系(xì)统无法在(zài)海外整体复制。

　　“有的实现品(pǐn)牌出海(hǎi)，但是(shì)管理未出海；有的实现产品(pǐn)出海，但是消(xiāo)费场景(jǐng)未(wèi)出海，缺乏对(duì)当地消费者心智的了解。”周兆呈指出。

　　唯(wéi)识资本创始人边(biān)潇男同样强调本土化运营的重要性。唯识资本投资了(le)拼(pīn)多多(duō)和(hé)SHEIN等中国大型电商平台，“中国企(qǐ)业出海，尤其是中国(guó)电商出海的过程，核心挑战是‘Globalization’和‘Localization’，我们造了一个(gè)新的词‘Glocalization’（全球本土化）。”

　　其中，许多出海企业都提到了人才管理团队的本地化。

　　相比熟悉的国内市场，海外有着截然不同的市场环境与约束。有(yǒu)国际航运公司中国高管就在会上直言，许多中(zhōng)国企业期望将管理上的成功(gōng)经验(yàn)或理念灌输到当地员工身上(shàng)去，比如工作时长与强度，但会受到当地法律和习惯性的挑战。

　　同(tóng)时，中国企业也需(xū)要熟悉当地的合作伙伴，来帮助其更快地落地与做好风险管理。

　　周(zhōu)兆呈亦指出，在海底捞海外发(fā)展中，也非(fēi)常注重在管理和运营当中的本土化。以人才管理为例，海(hǎi)底捞目前在国外的122家门店当中，已接近四分之一的门店经理都(dōu)实现了(le)由在地国家国籍的人来担任。“所谓的本土化就(jiù)是最终要看(kàn)海外门店聘请了多少本(běn)土的员工，服务了(le)多少本土的顾客(kè)。”

　　边潇男(nán)则透露，唯识资本(běn)投资的(de)头部(bù)电(diàn)商之所以在过去短短三四年间，迅(xùn)速占领巴(bā)西(xī)、墨西哥等海外市场并实现高增长、高盈利，正是因为其组建(jiàn)了囊括生产(chǎn)、供给、招商、运营等的(de)本土团队，且整个(gè)在地团队90%以(yǐ)本地人为主。

　　放权的(de)过程并不容易，边潇男直言，这些中国电商公(gōng)司“付出了巨大(dà)的努力”，克服了许多管理传统及阻力(lì)，充分地将(jiāng)权力下放给了当地团队，“80%的工作完全交给本地团队去做(zuò)决策。”

　　中(zhōng)国品牌迈向全球企业的(de)路(lù)，注(zhù)定是一个“打翻”固有经(jīng)验与模式的过程。随着出海走到激烈(liè)竞(jìng)争时期(qī)，更加考验企(qǐ)业在异地土壤(rǎng)扎根的能力。

责任编辑：石秀珍 SF183

未经允许不得转载：橘子百科-橘子都知道麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链