麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链

　　时代周报-时代在线

　　“有人说，不出海(hǎi)就出局。对很多中国企(qǐ)业来讲，如果不抓住这一次出海(hǎi)浪潮(cháo)的话，就会失去很多机会。”海底捞(lāo)国(guó)际控股（06862.HK，下称海底捞）董事会副主席周兆呈在2024全(quán)球智慧物流峰会道(dào)出这样一番感慨。

　　全球产业链的重组、数字化基建的发展、高度内卷的国内市场，种(zhǒng)种变(biàn)量促使着(zhe)中国企业涌向大航海时代。

　　对许多中国(guó)企业而言，“出海”逐渐从一个选择项变成必选项。

　　但出海意味着创新、冒险与(yǔ)不确定性。阿里巴巴集(jí)团联合创(chuàng)始人及(jí)主(zhǔ)席蔡崇信指出，全球化不只是把中国商品卖到全球，也不只是(shì)建立跨境的电商和物流(liú)通(tōng)道，当前全球(qiú)产业布局(jú)正在深度调整，新兴的制造(zào)中心涌现，将改(gǎi)变生产(chǎn)制造和(hé)消费市场之间的布(bù)局关(guān)系。

　　随着中国企业驶入深海，如何真(zhēn)正(zhèng)实现海外本地化发展是(shì)一大课题。

　　要出海，供应链先行

　　2023年被称为餐饮出海(hǎi)元年。海(hǎi)底(dǐ)捞、呷哺呷哺、朱(zhū)光玉火(huǒ)锅、正新鸡排等中国餐饮(yǐn)品牌纷纷在海外开(kāi)设门店。有机构数据显示，预计2麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链026 年，海外中(zhōng)式餐(cān)饮市场规(guī)模有望达到近3万亿元的(de)市场规模(mó)。

　　周兆呈(chéng)用“兵马未动，粮草先行”来形容供应(yīng)链在出海过程中的重要性，“把供应链做到(dào)极致，才能够确保整个出海过程的成(chéng)功。”

　　中(zhōng)餐想要(yào)跨洋过海，绕不过(guò)供应链的严酷考验。

　　周(zhōu)兆呈指出，在餐饮行业的平均成本结构当(dāng)中，供应链或者(zhě)食材的成本占到40%以上，但供应食材能否实现有(yǒu)效的运输(shū)、清关，以及保证与国内一样的水准与(yǔ)新鲜度，却面临很大的困难。比如，中餐的特色食材和调味品在海(hǎi)外量少(shǎo)价贵，而从国内采购则可能面临(lín)相关政策的限制(zhì)。

　　2012年，海底捞海外首家(jiā)门店落子新加坡时，创始人张勇表示，“国际化(huà)并(bìng)不是我们当务(wù)之急，而是流程化和制度化。”张勇推(tuī)崇的公司有两个，一个是麦当劳，另一家(jiā)是美国餐饮供应链公司Sysco，均是供应链管(guǎn)理出色的(de)公司。

　　麦当劳于(yú)1990年进入中(zhōng)国市场，在深圳罗(luó)湖开了内地第一家麦当劳餐(cān)厅(tīng)，目前，其(qí)在中国门店数量近6200家。峰会现场，麦当劳中国供应链(liàn)副总裁施云以“薯条”的故(gù)事为例，分享了麦当劳进入(rù)中国市场的打法，“在进入中国的时(shí)候(hòu)，如何能将这样黄金品质的薯条带给消费者，这对我们来讲是一个挑战(zhàn)。”

　　施云透露，在(zài)第一家门店开设(shè)前的三到(dào)四年，麦当劳与供应(yīng)商一直(zhí)在中国寻找适合(hé)种植特殊土豆品种的基地(dì)。据了解，在内蒙古花了几年种出来以后，麦(mài)当劳才敢(gǎn)用这个土豆做薯条。

　　“麦当劳在进入中国市场的前十年一(yī)分钱(qián)都没有赚，把所有利(lì)润拿出来补贴(tiē)上游供(gōng)应商，构建我们的供应链体系，这一定会给出海企业带来(lái)一定的借鉴。”施云(yún)称。

　　与麦当劳、肯德基等国际餐饮(yǐn)巨头在国内的深耕程度相比，中(zhōng)国餐饮的出海不过十余年头，本土供应体系仍处于(yú)建(jiàn)设(shè)中(zhōng)。截至 2024年6月30日，海底捞旗下国际(jì)平(píng)台特海国际(jì)（09658.HK）在(zài)海外共运营(yíng)有122家海底捞餐厅，较(jiào)去(qù)年同期净增加7家。

　　这家公司今年5月实现(xiàn)港股(gǔ)、美股双重(zhòng)上市，其募集所得资金净额的(de)10%便(biàn)将用(yòng)于投资供应链(liàn)管理能力，例如建设更多的中央(yāng)厨(chú)房，截至2023年底，特海国际在海外共有1615家供应商。茶饮企业茶百(bǎi)道也(yě)在招股书中披露，计划将5%的IPO募集资金用于支持海外市场(chǎng)的供应链能力(lì)。

　　全球化VS本土(tǔ)化

　　当前，中国企(qǐ)业的出(chū)海热(rè)情空前高涨，但他们还需要(yào)面临(lín)的一大问题是，国内的生态系统无法在海外整体复(fù)制。

　　“有的实现(xiàn)品牌出海(hǎi)，但是(shì)管理未出海；有的实(shí)现产(chǎn)品出海，但是消费场景未出海，缺乏(fá)对当地消费者心智的(de)了解。”周兆(zhào)呈指出。

　　唯识资本创始人(rén)边潇男同样强(qiáng)调本土化运营的(de)重要性。唯(wéi)识资本投资了拼(pīn)多多和(hé)SHEIN等中(zhōng)国(guó)大型电(diàn)商(shāng)平台，“中(zhōng)国(guó)企业出(chū)海，尤(yóu)其是(shì)中国电商出海的过程，核心挑战是‘Globalization’和‘Localization’，我们造了一个新的(de)词‘Glocalization’（全(quán)球本土化）。”

　　其中，许多出海(hǎi)企(qǐ)业都提(tí)到了人才管理团队的本地化。

　　相(xiāng)比熟悉(xī)的国内市场，海外有着截然不同(tóng)的市场环(huán)境与约束。有国际航运公司中国高(gāo)管就在会上直(zhí)言，许多中国企业期望将管理上的(de)成功经验或理念(niàn)灌输到当(dāng)地员工身上去，比如工作时长与强度(dù)，但会受到当地法律和习惯性的(de)挑战。

　　同(tóng)时，中国企(qǐ)业也需要熟悉当地的合作伙伴，来(lái)帮助其(qí)更快地落地与做好风险管理(lǐ)。

　　周兆(zhào)呈亦(yì)指出，在海底捞(lāo)海外发展中，也非常注重在管理和运营当中的本土化。以人(rén)才管理为例，海底(dǐ)捞目前在国(guó)外(wài)的122家门店(diàn)当中，已接近四分之一的(de)门店经理都实现(xiàn)了由在地国(guó)家国籍的人来担任。“所谓的本(běn)土化就是(shì)最终要看海外门店聘(pìn)请了多少本土的员工，服务了多少本(běn)土的顾客。”

　　边潇男则透露，唯识(shí)资本投资麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链的头部电商之所(suǒ)以在过去短短三四年间，迅速占(zhàn)领巴西、墨西(xī)哥等海外(wài)市场并实现高增(zēng)长、高盈利，正是因为其(qí)组建(jiàn)了囊括生产、供给、招商、运(yùn)营等的本土(tǔ)团队，且整个(gè)在地团队90%以本(běn)地人(rén)为主。

　　放权的过程并不容易(yì)，边潇男(nán)直言，这些中(zhōng)国(guó)电商公司“付(fù)出了巨(jù)大的努力(lì)”，克服(fú)了许多管理传统及阻力，充分地将权(quán)力下放给了当地(dì)团(tuán)队，“80%的(de)工(gōng)作完全交(jiāo)给本(běn)地团队去做决策。”

　　中国品(pǐn)牌迈向全球企业的路，注定是一个“打翻”固有经验与模式的(de)过(guò)程(chéng)。随着出海走到激烈竞争时期，更加考验企业在(zài)异(yì)地土壤扎根的能力(lì)。

责任编辑：石秀珍 SF183

未经允许不得转载：橘子百科-橘子都知道麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链