网金部正退出券
商的业务大舞台，常见降级 、撤并，转为承接新历史使命

围绕财富(fù)经纪端的变革持续进行中，互联网(wǎng)金融部等也首当其冲(chōng)。一(yī)场局部的组织架构调整(zhěng)或(huò)掀开序幕。

财(cái)联社记者跟踪(zōng)发现(xiàn)，目前部分券商正在酝酿将网(wǎng)金部门撤销或者并入财富部门其他架构之下，进一步匹配行业数 字化、综合化发(fā)展的新趋势，也是出于对深化财富管理转型的考虑。

作为券商早年经纪业务布局数字化发展的重(zhòng)要“基建”，网金时至今日依然是(shì)多数(shù)券商的一级部门(mén)或(huò)者重(zhòng)要部(bù)门，但近年来，已有券商对网金进行(xíng)了(le)优化调整，包(bāo)括从一(yī)级部门(mén)降 为二级部门，又或者是改名吸收至其他(tā)架构内等(děng)等(děng)，都意(yì)味着曾经的基建工(gōng)程使命(mìng)正(zhèng)在完成。

8月，国元证券财富业务管理总部更名为财富管(guǎn)理业务总(zǒng)部，突(tū)出(chū)其业务职能，更好地赋能分支(zhī)机构业务发展。在部门合并方面，将原一级部门网(wǎng)络金融部(bù)更名为数字金融部(bù)，调整为二级
部门(mén)并入财富管理业务总部；将原一级部门(mén)机构金融部调整为二(èr)级部门并入财(cái)富管理(lǐ)业务总部，推(tuī)动机构客户财富管理业(yè)务的发展。

同样是8月，西部证券同意调整财富信用板块(kuài)各部门职责，将客户服(fú)务职能由网络(luò)金(jīn)融部调整(zhěng)至财富管(guǎn)理部，同时对财(cái)富管理部、网络金融部、证券(quàn)金融部、财富(fù)运营管(guǎn)理部部门职责进行优化调整(zhěng)。

7月，东兴证券发布公告称，拟将(jiāng)大财(cái)富条线现有的四个一级部(bù)门(mén)（财富管理部(bù)、信(xìn)用与机构(gòu)业务部、经纪管(guǎn)理部、网络金融部）调整为五个(gè)一级部门，分别(bié)为零售客 户部、机构客户部、金融产品部、证券(quàn)金融部、财富综(zōng)合(hé)服务部(bù)。

“网金部门在证券业从诞生到运作已经接近十年，近期业(yè)内确实有人在讨论，且已经(jīng)有的券商开始动 了(le)。所以(yǐ)会觉(jué)得部门的使命已经完成。不仅(jǐn)仅(jǐn)是成本与收入的问题，也有战略调整的原因，网金被(bèi)撤并确实是个趋势，也(yě)是一个(gè)预期，不过各家态度还是有(yǒu)微妙(miào)差(chà)别。”有从业者感慨(kǎi)。

近期，财联社记者与多位相关高管及业(yè)务(wù)负责人采访了解到，一是计划裁撤网金部门，能留(liú)用(yòng)的人员分(fēn)流至其他财富(fù)部门或IT部(bù)门，或(huò)者转(zhuǎn)型至(zhì)其他中后台岗位，由于(yú)网金部(bù)门多数骨干(gàn)具有互(hù)联网基(jī)因，因此转岗IT部门较为常见；二是吸收至财富(fù)管理总部
或者客群部门，原有职能(néng)弱化，进行角色的转型升级。

据记者草根调研的情况，目前来看，将网金(jīn)并入其他部(bù)门的意愿更强烈。一方面，用人成本的问题(tí)，不(bù)少网金的人员规模较(jiào)为庞大，且(qiě)早期是
公(gōng)司的(de)强势部门，因此(cǐ)出于人才队伍建设的考虑，保留班底或者(zhě)拆(chāi)解班底重新派兵布局是最优解，既避免优秀人才流失，也能在(zài)当(dāng)前
形(xíng)势下振作士气；另一方面，在数字化发(fā)展的维度下，网金(jīn)依然具有不可替(tì)代(dài)的(de)作用，这也体现在多数券(quàn)商依(yī)然(rán)将两(liǎng)大部门放在一级部门，尤其是大体(tǐ)量的券商，将(jiāng)其视为战略结构的重要环节。

谈及撤(chè)并网金是否(fǒu)会成为趋(qū)势，一位数金部门负责人分享了自己的总结(jié)，她谈到，若(ruò)零售客户数量众(zhòng)多，线(xiàn)上(shàng)服务需求相(xiāng)应增加，网金能够提供线上经营(yíng)客(kè)户所需的基础设施及营销(xiāo)工具，因此(cǐ)具有其价值。然而(ér)，若零售客户原本就不多，且进(jìn)入市场较晚，则面临较大挑 战；其 次，关于线上渠道业务，若线上缺(quē)乏充足的流量来源，且缺乏资金和资源支持(chí)，同样会遭(zāo)遇困(kùn)难(nán)。因此(cǐ)，通常只有那些重视线上业务的大中型券商能够持续存在(zài)，而小型券商则主要关注(zhù)开户业(yè)务(wù)，寻求在竞争(zhēng)中生存的空间。

有券(quàn)商(shāng)财富委负责(zé)人则(zé)告(gào)诉记者，核心还是(shì)在于看定位，尤其是最重要的是目前(qián)券(quàn)商按牌照按(àn)业务分部门(mén)的架构是不是最优解。“如果是看成业务部门，就要(yào)看业务拓展的方(fāng)向和潜能（网络只是(shì)工具），这在很多券商会和其他业务重(zhòng)叠，例如网上销售产(chǎn)品和投顾(gù)，很难分得清，因为是根据业务牌照来分的，线上和线下很难分清楚，如果是看出职(zhí)能部门，那和信息技(jì)术部实际上(shàng)功(gōng)能是(shì)一(yī)致(zhì)的，可以合并。”

综合采访的情况来看，业内已(yǐ)经(jīng)形成或者 探讨的共识或问题主(zhǔ)要有六个方面。

一是成本问题网金部正退出券商的业务大舞台，常见降级、撤并，转为承接新历史使命。

随(suí)着(zhe)市场竞争(zhēng)的(de)加剧，券商通过线上渠道获取客户的成本(běn)不断上升，这导致一些券商重(zhòng)新评(píng)估其(qí)线上业务的投入产出比。部分券商(shāng)线上单个有效户成本已(yǐ)经(jīng)增(zēng)长至300-400元，高(gāo)质量渠道成本超过1000元也并不罕见。在市场不景(jǐng)气时(shí)期，采取更为保守的策略，减少对(duì)某些(xiē)业务(wù)领域的投入，可以(yǐ)行稳致远。

这种成本的控制非常明显，这(zhè)不仅是网金部门(mén)。从数年
前开(kāi)始，在成本压力及(jí)经营策略(lüè)调整等因素之下，这一行业开启(qǐ)了营业部撤销的浪潮，这是一种直观的体现。

二是客户服务(wù)需求(qiú)变化。

网金部门(mén)成立之(zhī)初，就(jiù)是(shì)以大数据和智能应用为(wèi)支撑，以搭建数(shù)字化智能应用体(tǐ)系为(wèi)核心目标。由于(yú)国内(nèi)券商金融科技领域的(de)投入受到进一步的重视(shì)，从移动(dòng)客户端的建(jiàn)设、数据端的挖掘、产品(pǐn)端的应用到运营端的智能化、自动化，不断在服务模式(shì)、专业水平上(shàng)寻求突破和创新，提升核心竞争力。

其中，网金部(bù)门的功能定位之一是增量客户，比如(rú)通过互联网平台和(hé)移动应用吸引新客(kè)户，以及(jí)移动端(duān)运营，管理和优化移(yí)动应(yīng)用的功能和用户体验，再者就是网络(luò)品牌建设，通过网络平台提升券商的品牌(pái)影响力。整(zhěng)体来(lái)把握，券(quàn)商的转型目的无外乎更好地服务客户，现在的用户对于服(fú)务体验具有更高要求，将用户转为客户的这一步是(shì)更具挑战，而在(zài)近十(shí)年(nián)的获客(kè)之下，这来到了瓶颈期，尤其是(shì)在(zài)经营存量的时代。

目(mù)前来看(kàn)，客户需要的是更加个性化和陪伴(bàn)化(huà)的(de)服务，而(ér)线上服务往往提供(gōng)的是标准化服(fú)务，难以满足客户(hù)的个性化需求。接下来(lái)的发展势头来看，部分负责人认为，网金部门将与发展势(shì)头(tóu)强劲的机构业务形成更深度的绑定，旨在覆盖从线(xiàn)下零售客户、线上(shàng网金部正退出券商的业务大舞台，常见降级、撤并，转为承接新历史使命)零售客户到机构经纪客户的全层级服务。

三是效率的网金部正退出券商的业务大舞台，常见降级、撤并，转为承接新历史使命(de)问题。

多数券商在今年(nián)年初以及最(zuì)新召开的经营工(gōng)作会议中，明确提出了“降本、控本(běn)、限本”的工(gōng)作方针。秉持“一切成本皆可控(kòng)、一切成本皆可降”的理念
，加强成本费用管控，严控机构成本、人力成(chéng)本和各类费用。因此进行组织结构的优化(huà)，以提高运营效率(lǜ)和降低成本 ，成为部分券商的潜在(zài)策略。

基于这种行业(yè)的预判，结合成本、效
率(lǜ)的综合(hé)考虑，包括裁撤或合并一些部门(mén)，网金部门便(biàn)成了(le)题中之(zhī)义，将其职能整合到其(qí)他部(bù)门中，以实现资源的更高(gāo)效利用，可以更(gèng)有效地集中(zhōng)资源和(hé)精力，专注于其核(hé)心业务和(hé)有(yǒu)竞(jìng)争优势的领域。

四是监管政策的变化成(chéng)为一个催化剂(jì)。

券商强化其功 能性定(dìng)位已然是共识，出于长远战略考虑，因此
裁撤或重组部(bù)分业(yè)务(wù)部门，这(zhè)并非只涉(shè)及网金部门，而是公司系统性的调整，这通(tōng)常体现(xiàn)在券商将网金整(zhěng)合至统一的财富管理总业务部门(mén)之中。

不(bù)少其他条线的负(fù)责人也谈到，降本增效背景下，是否仅保留业务牌照部门
，聚焦功能性定位，裁撤非牌照(zhào)部门(mén)，这也是大(dà)家都关注的一(yī)个问题。

五是 撤并网金部门渐成趋势，但
并非全行(xíng)业的共同选择，具体调整还是根据券商实(shí)际 展业情况与战略导(dǎo)向来决定(dìng)。

从战略角(jiǎo)度，网金 的功能(néng)在大体量的券商依然是
强势部门，且承担的职能更丰富一些，在不同条线都有(yǒu)一定渗透(tòu)，这意(yì)味着(zhe)头部券商不会(huì)轻易放弃(qì)这个架构。在中小券商来看，出于成本的考虑(lǜ)，撤并或是将大概率的(de)选择。

也有不少券商加大数金(jīn)、网金的深化布局(jú)。比如(rú)今年(nián)上半(bàn)年，东(dōng)方证(zhèng)券就(jiù)以平台建设为(wèi)抓手，持(chí)续提升(shēng)数字化转型水(shuǐ)平，设立数字金融总部，将数字科技赋能深入到(dào)客户服务、业务运营、组织管理的(de)各项流程中。

六是(shì)磨炼内功。

尽管(guǎn)目前有(yǒu)券(quàn)商已经采取行动，但是也有不少(shǎo)从业者提出了自己的看法与(yǔ)理解，在他们(men)看来，这不过是原(yuán)有周期的一次结束(shù)，需(xū)要蛰伏(fú)至新周期的开始。

“行(xíng)业环境不好，公(gōng)司宽容(róng)的空间就小，对于互金这类短期(qī)内无法直接有创收或收益较小的部门，就得蛰伏，更适
合磨练内功。”从业人员感慨。

也有部分负责(zé)人认为，在未来，如果真能实现(xiàn)如(rú)其他品(pǐn)类(lèi)的电商(shāng)性开(kāi)户营销，那(nà)就真的可以突破人流限制了，那(nà)时候的网金会重要性彰显。“之前有(yǒu)焦虑过，但(dàn)是想一想(xiǎng)，互金干的活还是实 际需要存(cún)在
的，不论是零售客户运营，还(hái)是增量市场的开拓，无非(fēi)是在一个企业内的组织形式不同而已。”

一位行业负责(zé)人明确指出，券商(shāng)互联网金融标志着券商对互联网意识的觉醒。无论互联网(wǎng)金(jīn)融的发展方向如何，其最终结果都将(jiāng)趋于一 致。从长远来看，随(suí)着金融科技(jì)与(yǔ)业务的 深度融合以及相互促进(jìn)，证券公司将逐渐转型为金融科技公司。个人数字金(jīn)融(róng)部门将成为证券公司互联网金融部门未来的发展趋势。

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